开篇语：今年上半年，党群工作部在走基层调研第二分公司时，经理孟宪礼专门提到项目经理庄云卿的一些做法，并从庄云卿个人的性格特点、专业特长以及其它相关方面进行了综合分析，总体认为他能够在精细化管理的过程中独创一些东西，也能够积累一些特别的经验，并保持关注。前些日子，党群工作部深入到庄云卿项目部进行了一些实地了解，感觉到有些东西能够为我们的项目部提供一些管理经验。
庄云卿项目部现有管理人员11人，其中，70后2人，80后8人，90后1人。项目部现在施工的恒信·华府一期项目包括多层住宅楼7座，建筑面积41000平方米。
第一，向优化施工方案要效益。
工程开工前，项目经理庄云卿总是先组织项目部专业技术人员学习图纸，根据施工经验和施工标准、规范，对图纸和施工方案进行优化。
在恒信·华府一期住宅楼项目施工中，项目合同约定开工挖土60天内，7栋楼必须同时达到主体二层的预售节点，开发商尽快实现回收项目资金的目的，工期非常紧张。按照图纸设计，地下室层周边梁底标高为-0.60m，挡土墙顶标高-1.00m，墙顶与梁底之间图纸设计为砼加气块。如果按照正常施工程序，基础完成以后，需要先浇筑地下室周边挡土墙，然后搭设地下室层框柱、梁、板模板浇筑地下室层框柱、框梁、顶板，最后在挡土墙与地下室周边梁底砌砼加气块。这种传统做法不但施工工期长，而且周转材料损耗率大，不利于成本控制。
项目部接到施工图纸后，庄云卿为了解决施工工期紧张的问题，根据图纸设计及实践经验充分优化施工方案，在图纸会审中提出一体化浇筑方案，庄云卿提议将挡土墙与梁底之间400mm高的砼加气块墙变更为素砼，将挡土墙与地下室层柱梁板一次搭设、浇筑完成，取得建设、设计单位的认可，并顺利施工。
砌体在结算中是亏损项目，每立方砌体人工费亏损130元，庄云卿带领项目一班人，通过变更、优化施工方案，7栋单体该部位减少砌体量152m³，少亏损1.97万元。同时，该优化方案在以下几个方面对成本还有不同程度的的优势。1、墙、梁模板一次搭设，砼一次浇筑成型，避免模板被分割锯碎，减少了模板损耗，增加了模板的周转利用率。2、砌块变更为素砼以后，材料更坚固，因为是一次成型，地下室外墙观感更好，为建设单位预售环节提高了观感质量，并且避免了外墙漏水现象，降低了维修成本。3、缩短工期5天，降低周转工具、材料设备的使用成本。
第二，向组织管理要效益。
恒信·华府一期项目合同工期紧张，7栋楼同时开工，单层施工建筑面积6068㎡，模板接触面积13000多平方，对周转工具和周转材料的需求量非常大，按照通常情况，7栋楼同时开工，需要配三层模板。庄云卿和项目部成员经过多次研究对比，在保证工期节点的基础上，最终确定配制两层模板的施工组织方案，比通常少配一层。每层6000平方建筑面积多层板成本37万、方木成本49万，仅以上两项周转材料，就需多用86万元，扣除周转系数后比配三层模板降低成本50万元。经过项目部全体人员60天的精心组织施工，7栋楼最终于2015年4月25日全部达到预售节点，同时也成功实现了两层模板的成本计划，提高了项目的盈利空间。
第三，招标中优中选低，向劳务管理要效益。
当前房地产项目大多是甲方供主材，钢筋、砼、砌块等材料的利润没有了，属于施工企业的利润更加微乎其微。扣除甲方供钢筋、商砼、砌块等建筑材料后，主体施工阶段人工费上升到成本的65%，比例相当大。对项目精细化管理，进行劳务分包，降低劳务成本，成为加强项目管理，提高盈利能力的必然考虑途径。在这种形式下，项目经理庄云卿倡导，按照公司要求，对大的劳务分包工序进行同等条件下公开招标，通过竞价选择优质低价的劳务分包队伍。
诸城得利斯·世纪城项目商业车库面积7000平方，当时大包主体市场价格，建筑面积大包人工费165元/㎡，为降低成本，响应公司要求，项目经理庄云卿组织多个分项队伍竞价投标，最终确定钢筋人工费34元/㎡（建筑面积），模板人工费34元/㎡（模板含量2），砼浇筑人工费12元/㎡，分包人工成本约计125元/㎡，通过分包降低近40元/㎡，在两个多月的时间，相同的工期和质量要求下，节省了施工成本近28万元，提高了项目盈利能力。
项目部正在施工的恒信·华府项目是多层框架结构，斜屋面，混凝土体量大，也采用了招标报价的形式选择确定劳务施工队伍，其中钢筋人工费地下室、标准层统一价30元/㎡（建筑面积），模板人工费30元/㎡（模板接触面），砼浇筑人工费11元/㎡（建筑面积），做到了同结构类型，同质量、工期要求，劳务分包人工费最低。
第四，累积真实资料，向工程签证要效益。
装饰阶段，通常的结算条件下，找平层、抹灰、楼面面层项目大多亏损，人工成本高于根据定额项计取的产值。诸城得利斯·世纪城项目施工时，庄云卿根据项目的实际情况，积极与建设单位主管人员沟通，取得对方谅解，从定额中扣除人工费分项，按照市场价格单独签证分项人工费。外墙抹灰当时的市场人工费18元/㎡，而按照综合定额结算，取费后人工费只有6元/㎡，每平方亏损12元，经与建行方多次沟通，最终按照签证市场价格25元/㎡结算，这样不仅避免每平方损失12元，还有7元/㎡的利润，近2万平方的外墙不仅少损失了24万，还增加了14万的利润，当时能争取这样的结果，当时连自己都感到可能性很低，但是通过积极有效的沟通和争取，确实实现了。
SBS防水市场价格一般是48元/㎡，但屋面檐沟部位，加强层面积比一般阴角部位大，如果按照通常认价几乎没有利润，甚至亏损。诸城得利斯·世纪城施工时，庄云卿与建设方沟通，为保证了檐沟的防水质量，将防水作法由一道改成两道，价格也由48元顺理成章地签到了90元，做法基本不变，确保了我们的合理利润。此外，该项目楼梯抹灰、找平层、三小间防水、内墙腻子等也都按照市场合理价格积极与甲方沟通进行了人工费签证，提高了项目盈利能力
第五，积累数据，向数理分析要效益。
施工过程，本身就是一个经验积累和沉淀的过程，亲身经历的弥足珍贵，是一笔宝贵的财富。平时注意对过程数据进行整理、分析、总结，才能达到指导精细化管理的目的。
施工期间，庄云卿和项目人员一起测评砌体、抹灰、胶粉保温内墙、屋面珍珠岩找坡等项目的材料消耗，分析单项工序的人工、材料、机械成本构成，并与定额项对比，弄清每道工序定额与实际施工成本的差别在哪。在一项新工序开工之前做到心中有数，亏损还是盈利，赢多少，赢在哪里，过程中关键要控制什么，如果亏损的话，亏在哪里，怎么扭转？我们都知道砌体是亏损是大项，按照定额从甲方能结算回来人工费49元/m³，但是现在市场砌体劳务费180元/m³，每砌一立方加气砼块人工费就亏130元，这些都是现实。庄云卿说，没有别的办法，只有多和业主多沟通，优化图纸方案。诸城得利斯·世纪城项目商铺施工时，接茬部位墙体是混凝土加气块，量比较大，经过和甲方主管人员沟通，最终把商铺内的100厚的墙体和部分外墙改成了轻质墙板，甲方重新对外分包，双方各自算自己的账，我们要解决我们干了活还要赔钱的问题，降低我们的损失。
此外，针对完成的工程，庄云卿组织项目部专业人员整理出模板、方木的每平方米消耗量，模板支撑、外墙脚手架建筑面积、投影面积的平方米用量、周转工具的平方米消耗等指标，当这些经验数据精细到分项工序、某个部位，对于工程成本把控就能得心应手，发现问题，随时在施工过程纠偏，防止项目结束后在发现问题，那时确实无回天之力了。同时，有了这些资料我们的日常施工中不但能制定出更优的施工方案，而且，这些经验对于现在开始使用的清单报价投标也是非常高效方便的。
第六，梳理零工分类，向零工管控要效益。
在零工使用过程中，庄云卿安排专人负责。并对零工所干的工作从成本角度进行分类，做到零工使用的成本最低化。
项目部将零工分为四类，一是甲方使用能给予签证的；二是定额或者合同内包含能结算回来的；三是专业队伍退场后遗留问题，需要安排零工处理的；四是现场文明管理、随时清理等其他用工。前三类都是有来源的，安排这类用工的时候都根据性质作好记录，防止结算时漏项。对于第一类建设单位使用的，随时跟上签证。对于第二类定额内能计取的，根据定额含量指导派工，限定用工成本。对于第三类专业队伍遗留的问题，公司与队伍签订分包价格的时候，都是有工作范围和质量要求的，根据谁受益谁承担费用的原则，对于遗留的问题，确需项目部安排人员处理，必须从相应队伍扣除。对于第四类没有来源的用工做到限制使用，派工时，尽量包工，计量精准，督促管理到位。
庄云卿要求项目部施工员安排零工前先要分析来龙去脉，查明原因，根据零工的四大类别，是该建设方能够签证的还是其他队伍应该承担的，归类处理，避免漏落签证，杜绝重复用工。这些在当天开的零工票上都详细标明，在月底的任务单割算时作为附件使用。
第七，向非生产性开支要效益。
庄云卿管理项目的过程对非生产性开支控制很严，比如招待费，工地这方面开支很少，而且与业务主管部门和甲方工作关系处理的也并未感到影响工作开展。关于这方面，他的一个总体体会就是务真实、求实效。
结束语：项目经理作为建筑企业一线项目层的核心，对精细化管理的作用非常重大。而精细化管理的状况也与项目经理本人的性格有着很大关联。同样的事情，不同性格的项目经理关注点不一样，处理问题的方式也不同，但无论如何，通过精细化管理提高项目盈利能力的总目标是一致的。建筑企业已经到了成本透明、利润透明、措施费透明的新常态，我们寻求合理利润点的工作已经到了管控管理流程的每一个节点和过程。期间，稍有大意就会达不到合理利润指标。因此，精细化管理需要全企业、全员、全过程共同的努力，未来的发展更需要我们的智慧。
